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Una dualidad diabólica: cómo los directores ejecutivos pueden cuadrar la resiliencia con promesas de cero emisiones netas

En medio de la turbulencia en el camino hacia el cero neto, los líderes deberán ser mucho más ágiles para equilibrar la resiliencia con un futuro energético que sea seguro, asequible y limpio. Cinco acciones pueden ayudar.

En noviembre de 2021, los líderes empresariales se presentaron en Glasgow en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP26), comprometiéndose a asumir el desafío de alcanzar los objetivos de cero emisiones netas de gases de efecto invernadero para 2050. Si bien nadie creía que el camino hacia el cero neto de repente se volvería fácil, los compromisos hechos para reducir casi el 90 por ciento de las emisiones de CO2 indicaron que el sector privado estaba realmente comprometido. Entonces comenzaron a surgir nuevos vientos en contra importantes: inflación creciente, guerra en Europa, inseguridad energética y una posible recesión mundial. Aún así, los gobiernos siguieron adelante y aprobaron importantes paquetes de legislación climática en Europa y Estados Unidos. Más de 3.000 empresas se han comprometido en vías de cero emisiones netas.

En el momento de la COP26, McKinsey publicó una perspectiva sobre los requisitos necesarios para asegurar una transición de emisiones netas de carbono cero.1 Estaba claro, dados los desafíos para desplegar capital a escala, gestionar las dislocaciones económicas y ampliar las cadenas de suministro y la infraestructura, que el camino no sería lineal e incluiría desaceleraciones y retrocesos. En última instancia, los sistemas sostenibles crean más valor que los tradicionales. Pero los países y las empresas deben equilibrar las compensaciones entre los compromisos de cero neto, la asequibilidad para los ciudadanos y la seguridad del suministro de energía y materiales.

A medida que las disrupciones se han intensificado, el momento enfrenta a los directores ejecutivos, el máximo integrador de una organización, con una dualidad diabólica. Como el cero neto se ha convertido en un principio organizativo para los negocios, los ejecutivos están en el lugar para exponer de manera creíble cómo lograrán una transición al cero neto mientras construyen y refuerzan la resiliencia contra la cierta volatilidad de las conmociones económicas y políticas en curso. Los zigzags de las condiciones actuales tentarán a algunos líderes con opciones exclusivas, por ejemplo, duplicar los combustibles fósiles a expensas de las tecnologías renovables nuevas y emergentes. Los líderes se enfrentarán a múltiples llamadas de atención, así como a preocupaciones sobre la rapidez con la que impulsar una agenda de sostenibilidad.

Creemos que la respuesta correcta a tales desafíos siempre ha sido una cuestión de «y», no «o», es decir, mantener el enfoque en el largo plazo mientras se ajusta a las condiciones actuales en lugar de optar por uno u otro. Una postura resiliente, estar preparado para resistir los impactos y estar listo para acelerar hacia una realidad cambiada, permite a las empresas capear no solo el momento actual sino también las tormentas futuras que probablemente se presenten en un mundo de riesgos crecientes.

La tarea no es simple ni fácil. Sin embargo, mientras los líderes se preparan para reunirse en Egipto para la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP27) de 2022, también hay buenas noticias: la realidad actual es que la sostenibilidad , la competitividad económica, la asequibilidad y la seguridad nacional encajan como nunca antes. Para aprovechar al máximo la situación, los directores ejecutivos pueden moldear la estrategia en torno a la resiliencia ahora para aprovechar las empresas que crean valor mañana, a medida que el mundo continúa dirigiéndose hacia el cero neto a largo plazo. En este artículo, presentamos cinco acciones centrales para ayudar a cumplir los dos imperativos en el corazón de una nueva estrategia de sustentabilidad.

Tiempo tormentoso

El camino hacia el cero neto siempre iba a estar plagado de complejidades. Recientemente, han surgido varios «frentes climáticos», que plantean desafíos importantes para los líderes de los sectores público y privado.

Disponibilidad y seguridad energética

La invasión rusa de Ucrania y la consiguiente crisis energética en Europa son recordatorios de que, fundamentalmente, la interrupción de los mercados energéticos puede causar estragos en la economía mundial. En respuesta, los países están impulsando el uso de combustibles fósiles, incluidos el carbón y el gas, y extendiendo la vida útil de la infraestructura energética convencional, que se encuentra bajo una presión creciente.

Los riesgos físicos están proliferando. Europa vio una ola de calor sin precedentes este verano. Las inundaciones devastaron Pakistán este otoño y las tormentas tropicales azotaron Japón, Corea y China. En los Estados Unidos, Texas experimentó una falla de red sin precedentes en 2021, con una casi falla en California este año. Se deben tomar decisiones importantes, algunas de las cuales implican compensaciones entre la mitigación climática y la adaptación climática, por ejemplo, reconstruir versus reubicar e invertir en refrigeración versus mantener bajo el consumo de energía, todo lo cual ocurre dentro de un «envolvente» limitado de infraestructura. fondos.

Asequibilidad

Los precios están aumentando en todo el mundo, impulsados ​​por la crisis energética en Europa, la creciente crisis alimentaria resultante de la invasión de Ucrania y una recuperación de la pandemia de COVID-19 que ha sido más rápida de lo esperado y, aunque bienvenida, ha ejercido presión. en las cadenas de suministro. La perspectiva es ominosamente recesiva.

Existe una percepción creciente de que el cero neto se produce a expensas de la asequibilidad, con una compensación de suma cero. Los problemas universales de la cadena de suministro y la escasez de talento complican la ecuación, particularmente a medida que se implementan los nuevos activos y la infraestructura necesarios para la transición neta cero. Esto, a su vez, podría generar aumentos en los precios de los insumos clave necesarios para la transición a cero neto. Las empresas también enfrentan desafíos crecientes para asegurar las piezas, la mano de obra y las habilidades especializadas que necesitan para cumplir con los compromisos de cero neto. Desde bombas de calor hasta textiles reciclados e instaladores de aislamiento hasta científicos de datos de gestión de carbono, las empresas luchan por hacer coincidir la oferta con la demanda de los clientes.

Gobernanza y regulación

Un principio clave de cualquier transición ordenada para cumplir con los objetivos de cero emisiones netas es demostrar una gobernanza y cooperación continuas entre las instituciones del sector público y privado, cumplir los compromisos y mantener el apoyo público para avanzar hacia la reducción de los gases de efecto invernadero. La guerra en Ucrania ya ha reducido el potencial para tal cooperación. Además, Estados Unidos está viendo una reacción cada vez mayor contra los requisitos estandarizados de informes ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y el escepticismo de los fondos ESG que algunos critican por castigar a los productores de combustibles fósiles y perjudicar las economías locales. La perspectiva de estándares alineados, requisitos y apoyo público se está volviendo más turbia.

Dar forma a una estrategia de sostenibilidad resiliente

Existe una opinión cada vez más popular de que los líderes deberán navegar por un equilibrio de suma cero entre abordar los vientos en contra de la acción climática y cumplir con sus compromisos para lograr una transición ordenada a cero neto. Sin embargo, si bien el camino hacia el cero neto no será una línea recta, y algunas regiones retrocederán en los compromisos a corto plazo, la trayectoria a largo plazo permanece intacta.

Más importante aún, estas discontinuidades también crean oportunidades e imperativos. Creemos que existe un gran potencial para dar forma a una estrategia de sostenibilidad resiliente que cree un ciclo virtuoso de gestión de impactos a corto plazo; reforzar las perspectivas de un futuro energético asequible, limpio y seguro; y mejorar la competitividad a largo plazo y la creación de valor de las empresas. En parte, esto se debe a que los competidores pueden verse tentados a hacer una pausa durante este período de turbulencia. Eso crea una oportunidad para aquellos que mantienen el rumbo de ganar distancia estratégica:

  • Independencia energética a través del uso acelerado de energías renovables y energía limpia y captura de todo el potencial de la eficiencia energética y la electricidad distribuida. La diversificación del suministro de energía con energías renovables, hidrógeno verde y energía verde promueve la seguridad energética nacional y la competitividad económica. En Europa, la invasión de Ucrania y el esfuerzo por desarrollar un futuro libre de dependencia del gas ruso ha llevado a Europa a aumentar su compromiso con las energías renovables (junto con el gas natural importado a medio plazo y posiblemente la energía nuclear a largo plazo). Por supuesto, la resiliencia del mercado de la energía debe construirse en conjunto, por ejemplo, recompensando la consolidación de la capacidad en los mercados de energía a medida que crece la participación de la generación de energía intermitente. Incluso antes de la invasión de Ucrania, la política industrial en las economías europeas más grandes se centraba en la tecnología de energía limpia como fuente de competitividad nacional. Los ejemplos incluyen las políticas europeas de exportación de tecnología limpia, el apoyo a los minerales de tierras raras necesarios para la nueva tecnología climática y la financiación nacional para impulsar el crecimiento industrial local de nuevas energías (como la Ley de Inversión en Infraestructura y Empleos de EE. UU.). Las empresas que operan en este espacio o prestan servicios en él tienen claras perspectivas de crecimiento a largo plazo.
  • Nuevo valor de los sistemas existentes. Cada vez es más evidente que es posible reutilizar los métodos existentes de producción intensiva en carbono con tecnologías habilitadoras adicionales para prepararlos para un futuro sostenible. Numerosos ejemplos, como la modernización de las instalaciones de producción industrial existentes para la captura, el uso y el almacenamiento de carbono (CCUS); usando mezclas de hidrógeno en transportadores de metano; y empleando la captura directa de aire (DAC, por sus siglas en inglés), están surgiendo para reducir la intensidad de carbono y transformar los sistemas existentes en alternativas más limpias. Los propietarios y operadores de esta infraestructura que invierten en pruebas futuras a través de CCUS, DAC u otra tecnología se destacan para obtener ganancias significativas. Reutilizar estos activos en lugar de dejarlos varados no solo permitirá la asequibilidad y la resiliencia del sistema, sino que también brindará a los titulares una mayor confianza en que es factible descarbonizar sus activos heredados.

  • Transición de materiales sostenibles. La transición energética requiere una transición de materiales. La demanda proyectada de vehículos eléctricos, por ejemplo, aumentará la demanda de cobalto, cobre, litio, níquel y minerales de tierras raras, lo que ejercerá una mayor presión alcista sobre los precios de estas clases de productos básicos. Los compromisos para descarbonizar los sectores automotriz, de bienes de consumo, de embalaje y otros ya están generando escasez de oferta y demanda en aluminio, plástico y acero. Esperamos, por ejemplo, una escasez del 50 al 60 por ciento de plásticos del mismo ciclo en comparación con la demanda en 2030, lo que generará primas ecológicas significativas. Si la oferta finalmente satisface la demanda, la mayoría de los primeros en moverse obtendrán ganancias. Con el ciclo actual de las materias primas en su apogeo, el efectivo se puede reinvertir en oportunidades de materiales incipientes que tendrán una clara demanda a largo plazo.

  • Nuevas fuentes de capital. Los inversionistas y los titulares han comenzado una nueva ola de despliegue de capital hacia el cero neto, que incluye inversiones en nuevos materiales, nueva tecnología climática y cadenas de suministro más adaptables. Estas inversiones siguen cada vez más un modelo de «capital privado plus», con inversores muy involucrados que ayudan a construir nuevos desafíos ecológicos desde el principio. Los países y regiones con sectores difíciles de reducir también son fuentes cada vez más importantes de tecnología climática y capital de transición, ya que buscan descarbonizarse y preservar el crecimiento económico. Estas empresas se encuentran en sus primeras etapas a medida que la demanda voluntaria e impulsada por políticas se materializa y crece. Pero demuestran que si bien hay una reacción negativa relacionada con ESG, un conjunto más amplio de inversiones limpias continúa creciendo.

  • Desarrollo del mercado voluntario de carbono (MCV). Un pilar fundamental para permitir el cero neto y financiar la descarbonización de activos es la capacidad de valorar el carbono con liquidez. VCM será fundamental. Aunque la situación no está resuelta ahora, vemos un diálogo ampliado y acciones más concretas para establecer VCM a nivel de país y de financiamiento privado. Por ejemplo, varios gobiernos del sudeste asiático están dando forma a los intercambios de carbono voluntarios nacionales, y los compromisos de las empresas con el carbono voluntario han aumentado.

  • Cadenas de valor remodeladas y naciones reindustrializadas. En algunas economías desarrolladas, las políticas que cambian el juego están apoyando nuevos juegos de cadena de valor neto cero. La Ley de Reducción de la Inflación de EE. UU. compromete $ 370 mil millones en gastos climáticos, apuntando a la creación de nuevas industrias sostenibles en todo el país y acelerando la tecnología limpia, como el hidrógeno verde. Otra medida legislativa de EE. UU., la Ley de Infraestructura Bipartidista, está lista para impulsar la reindustrialización, reemplazando las cadenas de valor basadas en motores de combustión interna con alternativas eléctricas y basadas en baterías. En la Unión Europea, los paquetes Fit for 55 y REPowerEU crearán nuevos ganadores en todas las industrias y remodelarán las cadenas de valor de una manera que destaque la asequibilidad. Por lo tanto, también deberán tomar forma nuevas formas de asociaciones público-privadas. Inculcar más control dentro de las regiones y países individuales les permitirá protegerse contra los impactos de precios para los ciudadanos.

Bien hecho, aprovechar estas oportunidades debería crear un círculo virtuoso para las economías entre la asequibilidad, la descarbonización, la seguridad energética, la creación de empleo y la resiliencia. La energía renovable es un ejemplo obvio con el potencial de promover la seguridad energética, crear empleos de alta calidad y reducir las emisiones a la vez. Las nuevas fuentes de capital y VCM podrían hacer que las inversiones sostenibles sean más asequibles, llevándolas al mercado antes, y la ejecución exitosa de estos proyectos, a su vez, impulsaría los rendimientos y atraería más capital. Los materiales sostenibles podrían facilitar la transición energética al tiempo que crean nuevo valor a partir de los sistemas e infraestructuras existentes. Y así. Estos ejemplos ilustran el poder y la posibilidad del “y”, un efecto similar a un volante que permite alcanzar los objetivos de seguridad, socioeconómicos y de sostenibilidad en paralelo.

A través de estas oportunidades, los titulares están posicionados para tener éxito la mayoría de las veces. Cada jugador actual, especialmente en sectores difíciles de reducir, tiene dos conjuntos de oportunidades: descarbonizar mientras se amplía el negocio principal basado en combustibles fósiles (potencialmente ganando primas ecológicas como resultado, como ya lo son los pioneros en materiales sostenibles) y construir nuevos negocios sostenibles. Los titulares pueden utilizar los flujos de efectivo existentes y los sólidos balances para financiar nuevos negocios sostenibles que sientan las bases para el crecimiento futuro. Pueden darse el lujo de invertir a largo plazo y hacer apuestas a través de múltiples nuevas tecnologías limpias, otra ventaja cuando el punto final es claro pero el camino preciso para llegar allí no lo es.

La presión para demostrar un progreso real y crear valor real a través de la sustentabilidad es cada vez mayor. Sin embargo, el mundo ha entrado en una era cada vez más desafiante para los directores ejecutivos y líderes empresariales. Hay un nuevo paradigma estratégico, uno con una certeza razonable de dónde debe estar el mundo a mediano y largo plazo y una tremenda volatilidad en términos de cómo y cuándo llegará allí.

Los líderes deben desarrollar resiliencia a los impactos de hoy para construir los campeones del mañana. Algunos enfoques serán más fáciles que otros y ofrecerán un buen punto de partida.

Acelere el despliegue de capital con una mentalidad de capital privado

Liderar con resiliencia mientras se navega hacia el cero neto significa participar temprano en la transición de materiales y la ola de construcción de negocios ecológicos para asegurar la exposición a innovaciones prometedoras (gráfico). Las inversiones de ciclos anteriores tienen un mayor riesgo pero también mayores rendimientos porque se benefician de la financiación temprana de políticas, una mayor disposición de las contrapartes a participar (por ejemplo, a través de contratos de combustible de aviación sostenibles, que garantizan la demanda de las aerolíneas que permite la inversión en la oferta), nuevos talentos, y la oportunidad de obtener la ventaja de ser el primero en actuar en las cadenas de valor nacientes y emergentes.

En muchas industrias, habrá múltiples ganadores de sostenibilidad. Por ejemplo, esperamos que tanto los vehículos eléctricos como los que funcionan con hidrógeno formen parte del sistema de transporte terrestre de 2050. Esta es otra razón para considerar una mentalidad de inversionista: distribuir antes las apuestas entre múltiples inversiones potenciales. Las empresas pueden gestionar aún más su riesgo de transición aplicando agresivamente medidas operativas de descarbonización que ya se pagan por sí mismas (por ejemplo, a través de la eficiencia energética) mientras realizan inversiones a largo plazo en infraestructura sostenible y construyen nuevos negocios. La búsqueda de la eficiencia energética y la rápida ampliación de la calefacción limpia distribuida (por ejemplo, a través de bombas de calor) se convertirán en una palanca fundamental en Europa para gestionar la crisis energética.

Juega al ataque a través de una estrategia sostenible de creación de valor

Dos objetivos deben ser primordiales: extender y descarbonizar el negocio principal y construir nuevos negocios sostenibles en cadenas de valor remodeladas. Esto representaría un «momento Apolo 11» en muchas industrias: un lanzamiento a la luna que requiere no solo mejoras incrementales, sino un replanteamiento general de cómo construir, operar y mantener cada sector de la economía. Los líderes deben dar saltos cuánticos para estar a la altura del momento, aprendiendo rápidamente sobre la tecnología climática, comprometiéndose con el ecosistema de innovación y aprovechando su talento en ingeniería y creación de negocios. Del mismo modo, un enfoque en la sostenibilidad, y las medidas ESG, en términos más generales, es defendible, pragmático y necesario. Los directores ejecutivos pueden articular su enfoque de los temas ESG de manera proactiva centrándose en la resiliencia y la creación de valor, no simplemente como parte del «derecho a jugar» y la mitigación de riesgos.

Ir más allá del cero neto

Los directores ejecutivos también deben buscar hacer que la naturaleza neta de sus empresas sea positiva. Las acciones incluyen avanzar en el juego de la biodiversidad, demostrar la administración de los recursos de agua y aire compartidos, garantizar una cadena de suministro responsable y contribuir a una transición justa, entre otros pasos. Las inversiones en adaptación para abordar los riesgos físicos también serán fundamentales. Las empresas capaces de capear el temporal, literalmente, tendrán una ventaja material.

En algunos casos, los objetivos de sostenibilidad entran en conflicto; por ejemplo, las operaciones de salmuera de litio son menos intensivas en carbono que la extracción de roca dura, pero consumen mucha más agua. Los directores ejecutivos deberán sopesar cuidadosamente las compensaciones actuales e invertir en innovación que cumpla múltiples objetivos, «cuadrando el círculo» en un ecosistema cada vez más complejo. El listón está subiendo en la sostenibilidad; las empresas necesitan tener un plan sobre estos y otros factores.

Desarrollar la asociación y el músculo del ecosistema

Los directores ejecutivos deben darse cuenta de que el desafío de mantener la resiliencia mientras se conduce hacia el cero neto es demasiado grande para hacerlo solo. Se necesitarán nuevas alianzas público-privadas porque muchas de las cadenas de valor emergentes de energía y materiales requerirán un desarrollo completo del ecosistema. Considere, por ejemplo, los consorcios de combustible limpio, como los que se desarrollan alrededor de los centros de hidrógeno y las redes CCUS compartidas. También hay oportunidades para asociarse con competidores en hojas de ruta tecnológicas compartidas para mitigar el riesgo tecnológico y dirigir mejor la financiación de la innovación.

Volver a capacitar agresivamente a los equipos de liderazgo, las juntas y los trabajadores de primera línea

A medida que las empresas adopten un futuro sostenible, necesitarán nuevas habilidades. La moda sostenible, por ejemplo, requiere un replanteamiento completo de los procesos de diseño, fabricación, adquisición, comercialización y gestión de residuos, al mismo tiempo que realiza un mejor seguimiento de las emisiones de carbono y la circularidad. El talento en todas las organizaciones deberá volver a capacitarse para satisfacer estas nuevas demandas. Las empresas deben identificar las habilidades necesarias para sus modelos comerciales más sostenibles y trabajar para adquirirlas y construirlas internamente.

Navegar por el período turbulento actual para la agenda de cero emisiones netas puede requerir respuestas temporales que, en algunos casos, pueden parecer contratiempos. No necesitan serlo. Los directores ejecutivos que entienden las virtudes de la resiliencia estratégica saben que abordar las dificultades inmediatas y construir un futuro sostenible pueden, y deben, perseguirse al mismo tiempo. Al mantener la visión, moverse con agilidad, jugar a la ofensiva y aprovechar la oportunidad en lugar de retroceder ante el riesgo, los líderes pueden mejorar el futuro de sus negocios y del planeta.

Noticia Vía McKinsey