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Los lugares de trabajo inclusivos se centran en las prácticas de gestión que importan, no en retórica vacía

Cuando se realizan de manera sistemática y adecuada, estas prácticas impulsan la inclusión y la equidad en el lugar de trabajo para todos los empleados.

La mayoría de las empresas definen la inclusión de manera demasiado estricta y, por lo tanto, la abordan también de manera demasiado estricta. Durante los últimos tres años, hemos ampliado nuestra perspectiva sobre cómo crear lugares de trabajo verdaderamente inclusivos e inspirado el desarrollo de un modelo de inclusión moderno y revolucionario. El modelo incluye 17 prácticas (es decir, la frecuencia de los comportamientos deseados) y seis resultados (es decir, las percepciones de la eficacia) que forman la columna vertebral de la evaluación de la inclusión, una encuesta bien validada que facilita convertir los conocimientos en acciones.

Cada práctica en este modelo es individualmente importante y, en conjunto, impactan ambos aspectos de la inclusión en el lugar de trabajo: las percepciones de los empleados sobre la inclusión de la organización, el enfoque de esta publicación, y sus experiencias personales. Cada práctica se enmarca en una de las tres relaciones que dan forma a la inclusión en el lugar de trabajo: sistemas organizativos, líderes y compañeros / compañeros de equipo.

Las percepciones empresariales de la inclusión están impulsadas por siete prácticas de sistemas organizativos y tres prácticas de líderes.

Sistemas organizativos: más que políticas de no tolerancia

Las prácticas de los sistemas organizacionales, respaldadas por investigaciones de múltiples campos, incluida la justicia organizacional y la identidad social, brindan el proceso y las barreras de ejecución para una estrategia sólida de diversidad, equidad e inclusión (DE&I).

  • Autoexpresión: crear un espacio para que todos los empleados se expresen de maneras que sean personalmente significativas.
  • Mecanismos de protección: Desalentar los comportamientos inapropiados, irrespetuosos o sesgados en el trabajo y proporcionar a los empleados una forma segura de informar dichos comportamientos.
  • Oportunidades de conexión: crear oportunidades para que los empleados se conozcan entre sí y desarrollen relaciones interpersonales en toda la organización.
  • Identidad colectiva: Unir a todos los empleados en torno a un propósito general.
  • Meritocracia: Creación de objetivos y procesos consistentes para decisiones de personal y recompensas basadas en méritos.
  • Accesibilidad a los recursos: Brindar a todos los empleados acceso equitativo a la información, las oportunidades y las relaciones que necesitan para tener éxito.
  • Apoyo en el trabajo y la vida: mostrar aprecio por las demandas, responsabilidades e intereses no laborales de los empleados. COVID-19 ha traído desafíos sin precedentes, incluida la forma de dar forma y mantener la inclusión en entornos de trabajo que en gran medida se han vuelto remotos.                                                                               

Los empleadores deben considerar nuevas formas de avanzar en sus objetivos relacionados con ED e I. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros lanzó eventos en toda la organización que conectaban a las personas a pesar de la distancia, aumentaron la financiación para grupos de afinidad e introdujeron un programa de patrocinio para proporcionar recursos a través de transiciones de «peldaños rotos». Medir la inclusión y utilizar los datos para impulsar la acción ha ayudado a las organizaciones a mejorar la inclusión a pesar de las condiciones cambiantes.

Líderes: facilitadores clave del sistema organizativo.

Los lugares de trabajo inclusivos también dependen de que los líderes actúen como modelos a seguir, traductores y señales de los valores y prioridades de la organización. Los líderes pueden moldear las percepciones positivas empleando tres prácticas derivadas de la investigación sobre la tutoría, el liderazgo inclusivo y la justicia.

  • Toma de decisiones participativa: Fomentar e incorporar un amplio conjunto de ideas y aportes de todos los colegas.
  • Construcción de equipos: fomentar la confianza, la colaboración y los conflictos saludables entre los miembros del equipo para construir vínculos.
  • Trato imparcial: Tratar a todos los empleados de manera justa al asignar recursos y tomar decisiones. A menudo hablamos con los profesionales de RR.HH. sobre cómo abordar el conflicto entre sus procesos de talento bien estructurados y que mitigan los prejuicios y la preferencia de los gerentes por formas informales de contratación y promoción, que pueden socavar incluso los mejores esfuerzos. Una organización federal se enfocó en este problema invirtiendo en el desarrollo de capacidades de líderes en torno a sus procesos de talento. La capacitación en el uso adecuado de los sistemas de toma de decisiones, particularmente cuando el enfoque está respaldado por datos, ayuda a garantizar que los líderes estén posicionados para dar forma a las percepciones positivas de la inclusión en el lugar de trabajo.

Inclusión empresarial: cómo se ve y se siente cuando se hace correctamente

La inclusión es una construcción multifacética que debe abordarse de manera integral. Un lugar de trabajo verdaderamente inclusivo implementa sistemas que minimizan los prejuicios, lo que permite a los empleados expresarse y conectarse entre sí. También presenta líderes que no solo defienden a los miembros del equipo y los tratan de manera imparcial, sino que también defienden y apoyan todos los sistemas y prácticas organizacionales.

Las 17 prácticas, cuando se realizan de manera sistemática y correcta, impulsan la inclusión y la equidad en el lugar de trabajo para todos los empleados al brindar claridad en las acciones que importan.

Nuestra próxima publicación de esta serie se centrará en la experiencia personal de la inclusión y sus siete prácticas relacionadas para líderes y compañeros / compañeros de equipo. Los autores desean agradecer a Diana Ellsworth, Vidya Mahadevan, David Mendelsohn y Bill Schaninger por sus significativas contribuciones a esta publicación.

Revisa la publicación en inglés aquí