El camino a la transformación

Cambiar la forma en que opera a nivel celular una organización, es lo que se necesita para afrontar un mundo incierto. Esta es la única manera de mantener y aumentar el desempeño financiero, desarrollar capacidades y cambiar la cultura, pero debe ser desde una mirada más allá que sólo sortear la crisis sanitaria para mantenerse en los próximos años. ¿Cómo lograrlo?

Los y las líderes empresariales se enorgullecen de su capacidad para girar y corregir el rumbo en tiempos de crisis y agitación económica. Pero no hay un director ejecutivo o un equipo de gestión en la tierra que haya experimentado los vientos en contra de salud, financieros y operativos que resultaron de la pandemia de coronavirus. Estos son tiempos extraordinarios e inevitablemente han requerido que algunas empresas se inclinen hacia estos desafíos recortando costos, reduciendo la plantilla y deteniendo las inversiones para conservar efectivo.

Pero para prosperar en la Próxima Normalidad, las empresas deben realizar cambios más fundamentales. Eso se debe a que si los modelos de negocio y la mentalidad no cambian, esos costos simplemente se reducirán. La verdadera transformación, del tipo que altera la forma en que opera una empresa a nivel celular, es lo que se necesita en el clima incierto de hoy. Es el único camino para elevar el desempeño financiero, desarrollar capacidades y cambiar la cultura de maneras que no solo ayuden a las empresas a superar esta crisis de salud global, sino que las sostengan en los años venideros.

La buena noticia es que hay empresas que están haciendo este tipo de transformación con éxito y los líderes empresariales pueden aprender de sus logros. “La transformación es uno de los términos más utilizados en los negocios”, dice Harry Robinson, socio senior de McKinsey & Company con sede en Los Ángeles. “Pero hay empresas que están experimentando transformaciones reales que están creando un sentido de urgencia, resistencia e impulso para ofrecer resultados materiales y sostenibles”.

Por supuesto, una empresa nunca buscaría una pandemia para catalizar una transformación, dice Robinson. “Pero ya está aquí, y las organizaciones que apuestan por la transformación pueden cambiar las probabilidades a su favor y acelerarán la salida de esta crisis”, agrega. “Esas empresas nunca mirarán atrás”.

Estos son los elementos clave de la transformación, con una “V” mayúscula, y cómo hacer los movimientos correctos ahora puede dar sus frutos en los próximos años.

Comienza en grande
Uno de los indicadores más importantes de las transformaciones colosalmente exitosas es la escala de la empresa en sí. La magnitud de la ambición debe ser un gran cambio en el desempeño. La investigación de McKinsey muestra que más del 40 por ciento del valor de una transformación exitosa proviene de iniciativas de crecimiento, no de recortes de costos, despidos u otras estrategias de tala y quema. “Las empresas que están haciendo bien la transformación tienen una mentalidad integral desde el principio”, dice Robinson. “El cambio incremental no es su historia”.

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George Oliver, presidente y director ejecutivo de Johnson Controls
Para George Oliver, presidente y director ejecutivo de Johnson Controls, una empresa de soluciones y tecnología de la construcción, el desafío de la transformación era tan claro como grande: lograr que la fusión de Johnson Controls y Tyco en 2016 sea más cohesiva, con una estrategia unificada y un equipo de liderazgo moviéndose al unísono. Al asumir el cargo de director ejecutivo en septiembre de 2017, Oliver estaba convencido de que los cambios pequeños y discretos no solucionarían lo que estaba afligiendo a la empresa. “Tyco y Johnson Controls tenían cada uno un gran legado, pero aún necesitábamos combinar varias culturas y reformularlas de tal manera que las empresas combinadas estuvieran en condiciones de ganar”, dice.

Comenzó asegurándose de que la empresa tuviera el liderazgo adecuado en cada línea de negocio, pero Oliver dice que era más expansivo que eso. También significó involucrar a los empleados en todos los niveles de la organización. “La gente había estado haciendo su trabajo durante años, pero nadie les había preguntado cuáles eran sus ideas o cómo podían mejorar las cosas”, agrega Oliver. Ese fue el comienzo de la transformación de Johnson Controls: obtener la alineación correcta en el nivel de liderazgo y luego “hacer que la empresa se base para que obtengamos las mejores ideas que a lo largo de los años no se escucharon”, dijo. dice.

El trabajo valió la pena. En julio, la compañía presentó OpenBlue, su plataforma digital abierta que conecta sistemas tradicionalmente separados para hacer que los edificios sean más eficientes, sostenibles y seguros, una oferta especialmente vital en el entorno actual. Oliver dice que OpenBlue fue diseñado para cambiar las reglas del juego, no como una solución rápida o provisional. “Si no hicimos los grandes cambios que necesitábamos al principio, no sé si estaríamos en la buena posición en la que estamos hoy”, dice Oliver.

Muévete rápido
Cuando se trata de transformación, la velocidad es tu amiga. De hecho, dice Robinson, es una de las características más definitorias de una transformación exitosa. Un enfoque rápido y directo no solo permite a una empresa obtener ganancias tempranas (un uso más eficiente del capital de trabajo y formas más rápidas de desbloquear las ideas de los empleados, por ejemplo), sino que también permite a una organización tener la energía para asumir los aspectos más difíciles de la verdadera transformación.

Este sentido de urgencia es uno de los elementos clave que permitió a Vrio, la unidad de negocios de servicios de entretenimiento digital de AT&T en América Latina, ganar participación de mercado y diversificar sus servicios durante los últimos dos años. “Es casi una sensación de ‘el puente se está quemando y no hay vuelta atrás’”, dice Melissa Arnoldi, directora ejecutiva de Vrio. “Tienes que pintar una imagen de hacia dónde debe dirigirse la empresa y por qué”.

Arnoldi dice que una ráfaga de fuerzas macroeconómicas, incluidas las fluctuaciones cambiarias, las regulaciones gubernamentales y la creciente competencia de las nuevas y ágiles plataformas de transmisión en los 10 mercados de Vrio, le facilitaron la idea de que era necesaria una acción rápida y decisiva. Los datos reforzaron su creencia. “Analizamos el negocio durante un período de tres años y vimos que necesitábamos transformar nuestro negocio”, dice. “Tienes que poder respaldar tu visión con datos para que la gente entienda por qué estás haciendo algo”.

Comparte tu visión
Cualquier transformación verdaderamente exitosa debe comenzar con el CEO creando convicción en los empleados para impulsar el cambio que se busca. Pero no se detiene ahí. Para que se produzca una verdadera transformación, los empleados deben aspirar a algo más grande, el tipo de mentalidad que les haga creer que es posible un cambio cultural. Arnoldi se aseguró de compartir en todo momento su visión de la empresa como el principal proveedor de televisión de pago en América del Sur con empleados, clientes e inversores. “Necesita desarrollar una historia de transformación que cree una conexión duradera con el cambio que desea ver”, dice ella. Para Arnoldi, eso significó comunicarle a su equipo lo que iba a ser diferente. “Les dijimos que íbamos a lanzar productos adicionales y pasar a nuevas verticales”, dice. “Y fuimos específicos, diciendo que vamos a transformar nuestro negocio para que sea más del 60 por ciento digital para fines de 2020 y más del 80 por ciento digital para fines de 2023”.

Un enfoque rápido y directo no solo permite a una empresa obtener ganancias tempranas (un uso más eficiente del capital de trabajo y formas más rápidas de desbloquear las ideas de los empleados, por ejemplo), sino que también permite a una organización tener la energía para asumir los aspectos más difíciles de la verdadera transformación.

Oliver dice que la transparencia y la comunicación abierta y honesta, incluso las noticias difíciles y no tan agradables, fueron parte de su visión para Johnson Controls desde el momento en que asumió el cargo. “A lo largo de esta transformación, dije que teníamos que trabajar de una manera diferente para tener éxito”, dice. Eso significaba sacar adelante los problemas, decir la verdad, mostrar respeto y colaborar en las soluciones. “No se puede lograr una transformación efectiva si las personas tienen agendas ocultas y se van y hacen lo suyo”, dice Oliver. “Debe haber una visión y una claridad de los fundamentos o será un desastre”.

Estira tus aspiraciones
Establecer un tono de aspiración en la parte superior, dice Robinson, permite a un CEO inspirar a las personas a ir más allá de lo que creían posible. “Las aspiraciones de desempeño audaces a menudo conducen a mejores resultados”, dice. La investigación de McKinsey sobre más de 80 transformaciones a gran escala muestra que las empresas que realizan un análisis integral de “potencial completo” y establecen objetivos de transformación que casi duplican las ganancias finales tenían más probabilidades de obtener un rendimiento total descomunal para las ganancias de los accionistas. Pero para ese tipo de transformación, se requiere la cultura adecuada.

Para Johnson Controls, Oliver dice que la transformación y el crecimiento solo fueron posibles cuando hubo alineación con los fundamentos. “Se crea una cultura de desempeño y crecimiento cuando todos tienen claro cómo se crea el valor y cuál es su papel en la creación de ese valor, cómo son responsables de hacer que la empresa sea mejor y más fuerte”, dice. “Cuando todo se junta, es mágico”.

Y conduce a cosas más grandes. Oliver dice que OpenBlue fue posible gracias al trabajo inicial realizado para alinear los fundamentos de la empresa, establecer el liderazgo adecuado e inculcar un sentido de impulso y crecimiento en la cultura. Y debido a que Johnson Controls se estiró e hizo esas inversiones desde el principio, ha podido responder a la crisis de Covid-19 de una manera más sólida. Por ejemplo, parte de la plataforma OpenBlue usa cámaras que pueden escanear a varias personas cuando ingresan a un edificio para detectar si alguna de ellas tiene una temperatura elevada, uno de los mayores indicadores de infección.

La investigación muestra que el 70 por ciento de las transformaciones fracasan, pero al comenzar con valentía, actuar rápido, compartir una visión y ampliar las aspiraciones, los líderes empresariales pueden cambiar ese guión. Adoptar un enfoque de transformación más holístico y expansivo aumenta las posibilidades de que una organización, de hecho, vea una mejora significativa y sostenible en los años venideros.

Vía McKinsey

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