Cómo el directorio ayuda a la transformación digital

Published 25 Junio, 2021 | Conocimiento Sustentable, Actualidad

Los directorios pueden agregar valor a la transformación digital de su negocio en cinco áreas específicas.

Pocos directores de juntas disputarían la importancia de lo digital y cómo está transformando fundamentalmente el panorama competitivo en casi todos los sectores. Pero muchos de los que hablamos no están seguros de cuál debería ser su función para ayudar a la alta dirección a impulsar las transformaciones digitales que las empresas deben ejecutar para sobrevivir.

Las discusiones en profundidad con docenas de directores de juntas han ayudado a arrojar algo de luz sobre dónde las juntas pueden agregar valor. Lo que está surgiendo es un modelo en el que el mandato central de la junta no cambia, pero su alcance para intervenir en temas como el riesgo y la competencia se está expandiendo. Vemos cinco cosas que los miembros de las juntas pueden hacer para tener el mayor impacto.

Ser claro sobre las implicaciones de la tecnología.

La complejidad y la velocidad del cambio en lo digital y en la tecnología pueden dificultar que los directores de la junta se centren en la tecnología como una prioridad estratégica crucial que puede desbloquear nuevos ingresos y una ventaja competitiva. El objetivo de la junta no es comprender la tecnología, sino más bien comprender sus implicaciones. La inteligencia artificial (IA) es un buen ejemplo. Debido a que la IA puede proporcionar un gran salto sobre los enfoques estándar en términos de velocidades de entrega, costos y calidad, a menudo por un factor de diez, las empresas pueden probar nuevos mercados, productos y modelos comerciales de manera más rápida y económica. El equipo de navegación de la Copa América del Emirates Team New Zealand, por ejemplo, utilizó robots de inteligencia artificial para probar y perfeccionar los diseños a través de un proceso de aprendizaje reforzado, lo que aceleró el proceso de diseño del equipo en un factor de diez.

Una forma de abordar este problema es incorporar nuevos miembros de la junta cuya experiencia se alinee con las prioridades estratégicas de la empresa. Si el comercio electrónico es crucial, busque un miembro de la junta con esa experiencia y conocimientos. Si se trata de la digitalización de la cadena de suministro, entonces se necesita un perfil diferente con esos antecedentes. El entrenamiento intensivo con el objetivo de desmitificar la tecnología y demostrar lo que la tecnología hace posible, puede ser formativo. De los 75 miembros de la junta que completaron este tipo de capacitación inmersiva, más del 50 por ciento de ellos pasó a hacer de la transformación digital el tema principal de la agenda de la empresa.

Asegúrese de que la transformación digital esté cambiando fundamentalmente la forma en que la empresa crea valor.

Las transformaciones digitales no se tratan de ser digitales; se trata de crear valor. Eso se alinea con el mandato más importante de la junta, y la junta puede ser particularmente útil para evaluar el valor en tres vectores:

Escala. Las aspiraciones típicas de las transformaciones digitales a menudo conducen a cambios en los márgenes (incrementos del 5 al 10 por ciento con respecto al año anterior). Esto se ve impulsado por una comprensión insuficiente de lo que puede hacer lo digital. Como regla general, las iniciativas digitales deberían tener el potencial de cambiar al menos el 20 por ciento de las ganancias operativas. Los directorios pueden empujar a sus directores ejecutivos a disparar más alto.

Fuente. La tecnología es a menudo una conversación de eficiencia sobre el ahorro de costos. Pero el mayor valor de la tecnología está en su capacidad para generar valor. La investigación reciente de McKinsey sobre la economía de la nube, por ejemplo, ha demostrado que hasta el 75 por ciento del billón de dólares en juego en la nube provendrá de la innovación empresarial. Los directores pueden asegurarse de que la gerencia esté explorando formas de aprovechar la tecnología para crear nuevas fuentes de valor.

Alcance. Las presiones a corto plazo pueden superar a cualquier negocio, especialmente cuando el mercado es volátil. Sin embargo, las transformaciones digitales requieren compromisos a largo plazo para cosechar todas las recompensas que pueden ofrecer. Los directorios pueden presionar a sus directores ejecutivos para que hagan suficientes gastos para iniciativas a largo plazo.

Realice un seguimiento de si la transformación digital está funcionando

Casi todas las empresas se han embarcado en algún tipo de transformación digital, pero para toda la actividad, puede ser difícil saber si está funcionando (o, más a menudo, por qué no está funcionando). Esto se debe a que, si bien los miembros de la junta generalmente tienen algún tipo de panel para revisar, las métricas no ayudan a mostrar si lo “digital” está sucediendo.

En un nivel, es simplemente una cuestión de rastrear el retorno de la inversión (ROI) de las inversiones digitales y técnicas, pero esto es un hecho sorprendentemente poco frecuente. Sin embargo, en otro nivel, las juntas directivas necesitan métricas que realmente reflejen el progreso digital a menudo en las “entrañas” del negocio. Por ejemplo, una métrica clave es la velocidad con la que las nuevas ideas se traducen en herramientas de primera línea. Otro es el porcentaje de talento que realmente trabaja en equipos ágiles donde se produce un verdadero cambio. Una empresa de bienes de consumo rastrea cuántos precios colocados en el sistema fueron impulsados por IA.

Ser expansivo sobre el talento

Las juntas directivas a menudo están íntimamente involucradas en la contratación de líderes de alto nivel, pero las contrataciones de ejecutivos no siempre son las más importantes. Descubrimos que los roles más profundos en el negocio son la columna vertebral del negocio digital y pueden hacer o deshacer una transformación digital. El análisis de McKinsey muestra, por ejemplo, que los mejores ingenieros pueden ser diez veces más productivos que sus pares más jóvenes. Los directorios no necesitan involucrarse en la contratación de ingenieros de datos, gerentes de producto y entrenadores de scrum, entre muchos otros, pero deben interactuar con el liderazgo sénior sobre el progreso realizado en el desarrollo de este banco de talentos digitales.

Debido a que pocas empresas podrán “contratar su camino hacia la victoria”, la mejora del talento existente debe ser un pilar central del programa empresarial. Los directorios pueden ayudar a las empresas a superar los enfoques de capacitación obsoletos y presionar a la alta dirección para que desarrolle trayectos de aprendizaje específicos que se correspondan con las necesidades de capacidad de la empresa durante los próximos seis a 12 meses.

Comprender dónde se encuentran las amenazas emergentes no tradicionales

Las juntas directivas tradicionalmente han brindado orientación sobre cómo navegar las amenazas emergentes en el panorama empresarial, pero lo digital ha cambiado radicalmente de dónde provienen las amenazas y con qué rapidez surgen. Si bien la ciberseguridad es ahora un tema principal de la agenda de la junta, las leyes de cumplimiento local o de seguridad nacional, por ejemplo, han creado riesgos cuando las empresas tienen sus servidores ubicados en estas ubicaciones correspondientes.

Del mismo modo, las juntas directivas deberán ampliar su visión de dónde existen las amenazas a medida que las empresas digitales migren a nuevos sectores. Piense en las empresas de comercio electrónico que ingresan a la gestión de datos, las empresas de tecnología que se trasladan a la banca o los minoristas a la logística. Los directorios pueden ayudar a presionar a los equipos ejecutivos para que busquen “amenazas analógicas” en lugar de competidores directos y para inyectar más creatividad en los ejercicios de planificación de escenarios. Por ejemplo, algunos fondos de cobertura están desarrollando análisis basados en inteligencia artificial y aprendizaje automático para comprender mejor las tendencias y proporcionar una planificación de escenarios más sofisticada.

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Isabeau González	Subdirectora Gestión Estratégica y Nuevos Proyectos
• Experticia: Gestión y desarrollo de proyectos. • Educación: Titulada de Ingeniería Comercial con mención en Administración, Universidad Diego Portales. Titulada de Bachiller en Ciencias Sociales y Humanidades • ¿Por qué trabajas en PROhumana? Trabajar en PROhumana me ha permitido crecer tanto profesionalmente como de forma personal. Compartir con un equipo motivado y desafiante me ha permitido conocer la importancia de la RSE en la sociedad de hoy en día y la responsabilidad que tenemos como individuos el provocar cambios sustanciales para el futuro. • Intereses: Viajar y toda la experiencia que conlleva el conocer distintas culturas, me gusta practicar yoga, hacer pilates y pasar tiempo con mis amigos y familia.

Saga Preis	Pasante Internacional Curso Español y Cooperación al Desarrollo Skarpnacks Folkhogskola
• Experticia: Conocimiento de herramientas para la Cooperación Internacional al Desarrollo (CID). • Educación: Curso universitario Español y Cooperación al Desarrollo en Skarpnäcks folkhögskola (Suecia) • ¿Por qué trabajas en PROhumana? Me parece lógico involucrar las empresas en la cuestión de su propia sustentabilidad, que ellas mismas se hacen cargo de su propio desarrollo sustentable. Quiero formar parte del trabajo importante que hace PROhumana. • Intereses: Cocinar, aprender nuevas cosas, tocar música. Estoy cautivada del mundo y sus habitantes.