Investigación: para sobresalir, los equipos diversos necesitan seguridad psicológica

Published 30 Junio, 2022 | Conocimiento Sustentable, Actualidad

Cuando enseñamos a grupos de ejecutivos, a menudo les preguntamos cómo afecta la diversidad al rendimiento de los equipos. La gran mayoría está convencida de que los equipos más diversos superarán a los equipos menos diversos, sobre todo cuando el proyecto implique innovación. Su argumento es familiar: las diferentes perspectivas, ideas y opiniones en los distintos equipos son esenciales para lograr un rendimiento revolucionario en entornos competitivos.

Sin embargo, en la práctica, los equipos diversos a menudo tienen un rendimiento inferior en relación con los equipos homogéneos. ¿Por qué? Se enfrentan a desafíos de comunicación que se interponen en el camino de su innegable potencial. Es sencillo. Las personas con antecedentes similares comparten normas y suposiciones sobre cómo comportarse, cómo establecer prioridades y a qué ritmo hacer el trabajo. Cuando los miembros del equipo provienen de diferentes orígenes, estos hábitos que se dan por sentados con frecuencia choque; incluso lo que se considera «evidencia» para apoyar una opinión varía según los campos. El resultado es un malentendido y frustración. De hecho, investigaciones pasadas sugiere que, de media, la diversidad demográfica tiene un efecto negativo en los resultados de los equipos.

Nuestra investigación en el desarrollo farmacológico, un entorno intensivo en innovación, sugiere que el equipo seguridad psicológica — la creencia compartida de que los miembros del equipo no serán rechazados ni avergonzados por expresar sus ideas, preguntas o preocupaciones — puede ser la clave para aprovechar las ventajas de la diversidad.

Evidencia inicial

La teoría de que la seguridad psicológica puede ser la clave para dándose cuenta la promesa de diversidad en los equipos es no es nuevo. Pero ha faltado evidencia empírica de que es verdad. Así que nos propusimos probar esta idea empíricamente en un estudio de 62 equipos de desarrollo farmacológico de seis grandes empresas farmacéuticas cuya composición presentaba diversos grados de diversidad. El trabajo de los diversos equipos consistía en colaborar con socios externos, cumplir plazos ajustados y desarrollar medicamentos que tuvieran que cumplir estrictas normas reglamentarias de seguridad y eficacia. Medimos la diversidad mediante un índice compuesto (que incluye sexo, edad, permanencia y experiencia funcional) y la seguridad psicológica mediante una medición de encuesta establecida. Recopilamos las puntuaciones de rendimiento del equipo de los altos directivos de las empresas, que desconocían los valores de los equipos en nuestras otras medidas.

Esto es lo que encontramos. Como se predijo, de media, la diversidad de los equipos tuvo un ligero efecto negativo en el rendimiento. Sin embargo, en los equipos con una alta seguridad psicológica, la diversidad se asoció positivamente con el rendimiento. Por el contrario, la diversidad se asoció aún más negativamente con el rendimiento de los equipos con una seguridad psicológica más baja que la media. Aunque el nuestro es solo un estudio en un solo sector y se necesitan más investigaciones para confirmar nuestros hallazgos, nuestros datos respaldan los convincentes argumentos sobre el papel de la seguridad psicológica en la liberación del potencial de diversos equipos.

Otro hallazgo, que es especialmente importante dadas las renuncias masivas que han arrasado en los Estados Unidos, es que la diversidad del equipo estaba inversamente correlacionada con la satisfacción de los miembros con su equipo: De media, la gente estaba menos contenta con su equipo, más diverso era. Pero para el subconjunto de equipos con altos niveles de seguridad psicológica, cuanto más diversos eran los equipos, más satisfechos estaban sus miembros. En resumen, la seguridad psicológica parece ayudar a los equipos a aprovechar el potencial de la diversidad tanto para el rendimiento como para el bienestar.

Recomendamos tres formas para que los equipos diversos, empezando por los líderes de equipo, creen entornos psicológicamente seguros: encuadre, investigación y superación de límites.

Encuadre

Enmarcar se trata de ayudar a los miembros del equipo a llegar a un entendimiento común del trabajo y el contexto. Dos marcos son particularmente relevantes para equipos diversos: los objetivos de la reunión y el valor de la experiencia.

Enmarque las reuniones como oportunidades para compartir información. La mayoría de las reuniones de equipo se enmarcan implícitamente como encuentros de actualización y toma de decisiones, un marco asociado con el juicio y la evaluación. Este marco hace que la gente esté menos dispuesta a hablar y a plantear preguntas o inquietudes y a ofrecer ideas novedosas. Para anular este marco predeterminado, ayuda abrir una reunión haciendo que el intercambio de información e ideas sea un objetivo explícito. Entonces, asegúrese de invitar sistemáticamente a personas con diferentes perspectivas a que se unan a la conversación, una por una, y escuchen y capten lo que tengan que decir antes de pasar a considerar las implicaciones de estas perspectivas y tomar decisiones.

Las diferencias de marco como fuente de valor. Todos somos propensos a sentirnos frustrados por las diferencias de opinión o perspectiva. Incluso si reconocemos las diferencias como fuentes de valor potencial y oportunidades de aprendizaje, superar nuestra preferencia instintiva por el acuerdo requiere esfuerzo. Ser explícito al plantear las diferencias como fuente de valor puede ayudar. Por ejemplo, diga: «Es probable que tengamos diferentes perspectivas en esta reunión, lo que nos ayudará a comprender mejor los problemas de esta decisión (o proyecto)».

Consulta

La mejor manera de ayudar a la gente a aportar sus ideas es pedirles que lo hagan. Es así de simple. Cuando los líderes de equipo, y otros, practican una investigación genuina que saca las ideas de los demás, escuchan atentamente lo que escuchan en respuesta, la seguridad psicológica del equipo aumenta. La necesidad de investigar aumenta en los diversos equipos debido al número y la variedad de perspectivas representadas. Pero la investigación rara vez es espontánea; todos traemos puntos ciegos a nuestros equipos (lagunas de conocimiento o comprensión de las que desconocemos) y prácticamente nunca hacemos preguntas sobre cosas que no sabemos que no sabemos.

La voluntad de escuchar — en serio escuche, lo que otros dicen no es un hecho, especialmente en equipos diversos. Se necesita práctica e implica hacer las preguntas correctas:

Preguntas abiertas. El más eficaz preguntas por aprovechar diversas perspectivas y experiencias, carecen de una respuesta predeterminada y están motivados por el deseo de aprender. Ejemplos: ¿Qué ve en su comunidad? O, ¿qué escucha de los clientes?

Preguntas que fomentan la propiedad compartida y la causalidad. Las preguntas que reflejan la complejidad de integrar diversos puntos de vista constituyen una herramienta poderosa. Por ejemplo:¿Qué hice para ponerlo en una posición desafiante? ¿En qué puedo ayudar? Compare este encuadre sistémico con las siguientes preguntas que no reconozcan la posibilidad de que también haya contribuido a los problemas o desafíos en cuestión:¿Qué hizo para crear esta situación? ¿Qué va a hacer al respecto?

Superar los límites

El encuadre y la investigación ayudan a crear entornos psicológicamente seguros. Pero para ser aún más táctico, ¿qué pueden hacer los miembros individuales del equipo para superar las fronteras de la experiencia y los antecedentes? ¿Qué necesitan saber realmente el uno del otro para ganar terreno en su trabajo de colaboración? No tienen que conocer toda la historia de la vida ni el conjunto de conocimientos del otro. Pero sí necesitan averiguar dónde se juntan sus objetivos, experiencia y desafíos. Dos personas, o miembros de todo el equipo, pueden hacerlo buscando la siguiente información sobre la otra.

Esperanzas y objetivos. ¿Qué quiere lograr?
Recursos y habilidades.¿Qué aporta a la mesa?
Preocupaciones y obstáculos.¿A qué se enfrenta? ¿Qué le preocupa?

Hemos descubierto que estas preguntas son sorprendentemente eficaces a la hora de sentar las bases para seguir adelante. Todos son relevantes para la tarea; ninguno es demasiado personal, pero cada uno requiere que se abra y se deje vulnerable a los demás.

Si bien la diversidad de orígenes es generalmente un requisito para un rendimiento innovador, especialmente cuando se busca innovación, rara vez es suficiente. Los equipos diversos necesitan el lubricante de la seguridad psicológica para garantizar que sus miembros hagan preguntas y compartan ideas. Los líderes y otros miembros del equipo desempeñan un papel crucial en el fomento de la seguridad psicológica a través del encuadre, las habilidades de investigación y la capacidad de intervenir para tender puentes entre diferentes perspectivas. Cuando esto sucede, los equipos pueden obtener más que solo beneficios por rendimiento. El liderazgo eficaz de equipos diversos también crea un entorno de trabajo más saludable y una experiencia de equipo más satisfactoria.

Noticia vía HBR

Isabeau González	Subdirectora Gestión Estratégica y Nuevos Proyectos
• Experticia: Gestión y desarrollo de proyectos. • Educación: Titulada de Ingeniería Comercial con mención en Administración, Universidad Diego Portales. Titulada de Bachiller en Ciencias Sociales y Humanidades • ¿Por qué trabajas en PROhumana? Trabajar en PROhumana me ha permitido crecer tanto profesionalmente como de forma personal. Compartir con un equipo motivado y desafiante me ha permitido conocer la importancia de la RSE en la sociedad de hoy en día y la responsabilidad que tenemos como individuos el provocar cambios sustanciales para el futuro. • Intereses: Viajar y toda la experiencia que conlleva el conocer distintas culturas, me gusta practicar yoga, hacer pilates y pasar tiempo con mis amigos y familia.

Saga Preis	Pasante Internacional Curso Español y Cooperación al Desarrollo Skarpnacks Folkhogskola
• Experticia: Conocimiento de herramientas para la Cooperación Internacional al Desarrollo (CID). • Educación: Curso universitario Español y Cooperación al Desarrollo en Skarpnäcks folkhögskola (Suecia) • ¿Por qué trabajas en PROhumana? Me parece lógico involucrar las empresas en la cuestión de su propia sustentabilidad, que ellas mismas se hacen cargo de su propio desarrollo sustentable. Quiero formar parte del trabajo importante que hace PROhumana. • Intereses: Cocinar, aprender nuevas cosas, tocar música. Estoy cautivada del mundo y sus habitantes.