Siete lecciones sobre cómo las transformaciones tecnológicas pueden generar valor

En una encuesta anual de Mckinsey estrategia de TI se muestra cómo las inversiones en tecnología están demostrando su valor, especialmente en las empresas que realizan más cambios basados ​​en la tecnología y reducen más la brecha entre tecnología y negocios.

El año pasado, la crisis de COVID-19 dejó en claro el imperativo empresarial de realizar cambios impulsados ​​por la tecnología, que son más omnipresentes ahora que nunca. De hecho, nuestra última Encuesta global de McKinsey sobre tecnología y negocios sugiere que incluso en los primeros días de la crisis, 1 los encuestados informaban sobre el progreso en su integración de tecnología y negocios, y que estos esfuerzos estaban creando valor comercial tangible en cuatro medidas, incluidos nuevos ingresos. corrientes y costos más bajos. Los resultados también sugieren que, en promedio, algunas actividades de transformación generan más impacto que otras (es decir, las relacionadas con el talento y las capacidades). Y según los datos, las empresas con organizaciones de TI de alto rendimiento2 se han diferenciado de las demás en sus esfuerzos por crear valor, adoptar nuevas tecnologías y acercar la tecnología y los negocios.

Lección n. ° 1: las inversiones en tecnología están creando un valor comercial significativo

En la última encuesta, las actividades de transformación tecnológica de las empresas parecen estar dando sus frutos. La encuesta preguntó sobre diez tipos diferentes de iniciativas de transformación (para obtener más información sobre las diez jugadas en nuestro enfoque de “tecnología avanzada”, consulte el recuadro “Una transformación tecnológica avanzada”). 4 Según los encuestados, más de las tres cuartas partes de los Las iniciativas emprendidas por sus empresas han producido algunas o importantes reducciones de costes y mejoras en la experiencia de los empleados. Es más, más de dos tercios de los encuestados dicen que estos esfuerzos de cambio aumentaron los ingresos de los flujos existentes, y más de la mitad citan la creación de nuevos flujos de ingresos: por ejemplo, una nueva línea de productos o un nuevo negocio (Anexo 1).

Lección n. ° 2: las obras de teatro centradas en las personas generan el mayor valor

Con respecto al impacto, los resultados sugieren que no todos los tipos de transformaciones son iguales. En las diez iniciativas de transformación, los encuestados dicen que los cambios en las estrategias de personal y talento de sus empresas se encuentran entre los movimientos de mayor valor que se deben realizar (Anexo 2). En las empresas que han transformado sus enfoques sobre el talento tecnológico, es decir, las prácticas cambiantes para atraer, retener y mejorar el talento con habilidades digitales y de ingeniería, los encuestados informan el mayor impacto en las cuatro medidas de impacto empresarial.

Mientras tanto, aquellos que buscaron cambios en sus estrategias de abastecimiento informan un impacto significativo en tres de las cuatro medidas: obtener nuevas fuentes de ingresos, reducir costos y mejorar la experiencia de los empleados. Y de acuerdo con los resultados, la ampliación de la analítica de datos es un habilitador crítico de nuevos ingresos y aumentos en las fuentes de ingresos existentes. Del mismo modo, los encuestados cuyas empresas no vieron ningún valor o un valor negativo en estas medidas dijeron que era menos probable que buscaran transformaciones de talento o la ampliación de sus capacidades de datos y análisis.

Sin embargo, aunque las iniciativas centradas en las personas se vinculan más estrechamente con la creación de valor, son las menos probables que las empresas planean seguir en el futuro (Anexo 3). En cambio, la mayor parte de los encuestados predice que sus empresas buscarán la digitalización de la experiencia del usuario final, el escalado de datos y análisis y las mejoras de la arquitectura de TI. Ese es un cambio notable con respecto a nuestras últimas tres encuestas anuales, cuando las transformaciones de la infraestructura eran el juego más citado que perseguían las empresas. Ahora, los encuestados tienen la mitad de probabilidades de decir que sus empresas modernizarán la infraestructura en los próximos uno o dos años.

Lección n. ° 3: el talento sigue siendo el santo grial de las transformaciones tecnológicas: valioso de perseguir pero difícil de ejecutar

Las transformaciones centradas en la estrategia de talento no solo se destacan en su potencial de valor, sino que también son mucho más comunes en las empresas de alto rendimiento. Los encuestados del primer cuartil tienen más de tres veces más probabilidades que sus pares del último cuartil (41 por ciento, en comparación con el 12 por ciento) de decir que han buscado una transformación de su estrategia de talento en los últimos años.

Sin embargo, la necesidad de abordar el talento es universal y urgente. Los encuestados creen que más del 40 por ciento de su fuerza laboral necesitará ser reemplazado o reentrenado fundamentalmente para compensar las brechas de habilidades de sus organizaciones. Pero solo el 15 por ciento de los encuestados dice que sus empresas planean perseguir una transformación de la estrategia de talento en los próximos dos años, aunque el desafío del talento sigue siendo considerable (Gráfico 4). En las empresas que han buscado transformaciones recientes, los principales desafíos para hacerlo continúan girando en torno al talento y la cultura: a saber, las brechas de habilidades y las diferencias culturales, la dificultad de cambiar culturas y formas de trabajar, y la dificultad para encontrar talento para ocupar nuevos roles. —Lo cual es tan desafiante para los de alto desempeño como para todos los demás. El talento también parece obstaculizar el progreso en las empresas que no han perseguido transformaciones tecnológicas; El 42 por ciento de los encuestados dicen que se han mantenido en el status quo porque es difícil encontrar el talento que necesitan.

Lección n. ° 4: el desafío del talento tiene claras implicaciones para el abastecimiento

Quizás debido a que las empresas han encontrado que los cambios relacionados con el talento son tan difíciles de realizar, las respuestas sugieren que han estado utilizando enfoques nuevos o diferentes para el abastecimiento para llenar algunos de los vacíos. Preguntamos a los ejecutivos de tecnología y a los encuestados sobre los cambios recientes en sus estrategias de abastecimiento de tecnología, y tienden a decir que la dependencia de proveedores externos para respaldar tanto las actividades básicas de TI como las actividades digitales ha aumentado. Entre los encuestados que informaron cambios en sus estrategias de abastecimiento, el 47 por ciento dice que confía más en los socios de abastecimiento para complementar las capacidades internas. En general, la mayoría de los encuestados dice que sus empresas han contratado socios en una variedad de modelos de abastecimiento, desde tiempo y materiales tradicionales hasta servicios administrados y empresas conjuntas.

Lección n. ° 5: Sin soluciones mágicas: los mejores ejecutan más jugadas de transformación que otros

Analizamos más de cerca los resultados de un subconjunto de encuestados cuyas empresas se encuentran en el cuartil superior de desempeño en actividades de tecnología central, o nuestros “mejores resultados”. Estas empresas no solo han visto más valor como resultado de sus transformaciones tecnológicas, sino que también se han centrado en múltiples iniciativas, y más que sus pares.

En promedio, han ejecutado cinco de cada diez iniciativas de transformación en los últimos años, frente a tres iniciativas en las empresas del último cuartil. Este resultado es consistente con nuestra experiencia de que desarrollar capacidades en un área a menudo requiere el desarrollo de otras al mismo tiempo porque estas capacidades se refuerzan entre sí. Por ejemplo, las empresas que trabajan para escalar sus capacidades de desarrollo ágil a menudo invierten en la contratación de nuevos talentos y en la aceleración de sus estrategias de nube o automatización para permitir la integración continua / entrega continua (CI / CD) y DevOps, en paralelo.

Lección n. ° 6: El uso más amplio de tecnologías avanzadas respalda una mayor creación de valor.

Los resultados sugieren que, en general, las tecnologías avanzadas pueden generar un valor enorme en las transformaciones tecnológicas. El cuarenta y cuatro por ciento de los encuestados que informaron el uso de Internet de las cosas (IoT) o tecnologías de computación de borde en transformaciones recientes dicen que vieron reducciones de costos significativas, en comparación con un promedio de solo 31 por ciento que vieron costos significativamente reducidos en general. Sin embargo, estas tecnologías son relativamente poco comunes. Solo una cuarta parte de los encuestados dice que sus empresas utilizan IoT en primer lugar. Al mismo tiempo, el 45 por ciento de los encuestados en empresas que utilizan la nube para procesar datos a escala informan una mejora significativa en la experiencia de los empleados a partir de sus transformaciones, en comparación con un promedio del 34 por ciento de todos los encuestados.

Además, los encuestados con mejor rendimiento informan que utilizan un conjunto de tecnologías un poco más amplio. De los seis sobre los que preguntamos, 6 casi una cuarta parte de las empresas de alto rendimiento dicen que sus empresas utilizan entre cuatro y seis tecnologías avanzadas, en comparación con el 10 por ciento de todos los demás encuestados. A la inversa, los de mejor desempeño tienen la mitad de probabilidades que los demás de informar que utilizan solo una tecnología avanzada.

Lección n. ° 7: cerrar el abismo entre la tecnología y el negocio es fundamental para obtener un rendimiento superior

Más allá de su enfoque en el talento, el despliegue de nuevas tecnologías y una amplia agenda de transformación, las personas con mejor desempeño también siguen varias prácticas que fomentan una asociación más sólida entre la tecnología y el negocio (Anexo 5). En las organizaciones de TI de alto rendimiento, el 57 por ciento de los encuestados dice que sus líderes senior están muy involucrados en la planificación estratégica, en comparación con el 17 por ciento en el cuartil inferior.

En estas organizaciones, es mucho más probable que los equipos de TI y de negocios trabajen juntos tanto para desarrollar estrategias como para entregar tecnología. Los encuestados del cuartil superior tienen casi tres veces más probabilidades que sus pares del cuartil inferior de decir que los negocios y la TI co-crean estrategias corporativas y tecnológicas. Y tienen más de cuatro veces más probabilidades que sus pares del último cuartil de tener un modelo operativo digitalmente integrado o completamente digital, en el que los equipos digitales y orientados a los negocios, o equipos multifuncionales, brindan tecnología en toda la organización (Anexo 6). 

Finalmente, los de mejor desempeño están mucho más enfocados que otros en la medición, incluso para métricas que no son específicas de la tecnología. Según los encuestados, es más probable que las empresas del cuartil superior realicen un seguimiento del rendimiento de sus organizaciones de tecnología, así como del rendimiento del equipo en toda la empresa, utilizando métricas más orientadas a los negocios, como la satisfacción del usuario, el tiempo de comercialización y el impacto financiero.

Artículo vía Mckinsey